Els clústers com a exemple de col·laboració publicoprivada

Joan Martí Estevez. Professional dels Clústers
Joan Martí Estevez
Professional dels Clústers.

Em van sentenciar a vint anys d’avorriment per intentar canviar el sistema des de dins. Ara he tornat, he tornat per recompensar-los, primer prendrem Manhattan, després prendrem Berlin”.

Leonard Cohen

 

 

 

 

El 1992 Catalunya va ser un dels territoris pioners a nivell mundial a desenvolupar polítiques de reforç de la competitivitat empresarial basades en la dinamització de clústers. Fou poc després que Michael Porter (Harvard) publiqués el seu llibre “L’Avantatge Competitiu de les Nacions”, base d’un model de desenvolupament econòmic sobre el qual existeixen avui en dia més de 3.000 iniciatives de clúster en curs a tot el món.

Vint anys després, gràcies a l’experiència acumulada, Catalunya compta amb un ric ecosistema en matèria de clústers composat per:30 clústers actius, en àmbits tant diversos com la moda, l’alimentació gourmet, les tecnologies de la salut, la bellesa o els materials avançats, la implicació d’uns 1.700 empresaris; la seu central de l’organització més prestigiosa a nivell internacional en clústers, el TCI Network, ubicada a Barcelona; l’escola de negocis IESE ha estat acreditada per la Comissió Europea per formar l’emergent figura dels clúster managers; algunes de les consultores amb més expertesa en aquest àmbit del món són catalanes, i a l’Administració Pública s’ha generat un equip de professionals amb coneixement de primer nivell sobre com desenvolupar polítiques de clúster, que alhora treballen en xarxa amb una trentena de clúster managers. Un ecosistema que gravita sobre talent especialitzat, una pedrera d’experts en clústers.

Perquè afirmar que a l’Administració no hi ha talent és un tòpic que necessita revisió urgent. Tanmateix cal reconèixer que les condicions del sistema no són les adequades per a retenir i captar talent cap a la funció pública. La política de clústers es desplega de forma eficient si compta amb gestors públics professionals, amb el perfil i la motivació adequades per tal de liderar amb criteri i visió en les etapes inicials de les iniciatives clúster, i per seguir aportant valor (assessorament estratègic, xarxa de contactes, coordinació, seguiment) un cop s’ha traspassat el lideratge a l’àmbit privat.

Però què és un clúster?

Un clúster és una concentració geogràfica d’empreses interconnectades, proveïdors especialitzats, empreses de serveis i institucions de suport en un àmbit concret. En els clústers es dóna el fenomen de la coopetició ja que empreses competidores tenen la capacitat de cooperar en algun àmbit concret de negoci. En base a aquesta filosofia s’ha desenvolupat el que s’anomenen iniciatives clúster que sorgeixen del treball públic-privat enfocat a realitats empresarials diferents al concepte clàssic de “sector”. En aquest sentit, per exemple, a Catalunya no treballem amb el sector alimentació (en genèric) sinó amb el clúster gourmet, el clúster foodservice o el clúster de packaging. Diferents realitats amb diferents reptes estratègics a treballar sota la premissa que no hi ha sectors bons, ni dolents, sinó estratègies guanyadores i obsoletes en tots ells.

Els resultats principals per a les empreses participants en les iniciatives clúster han estat un millor coneixement de les estratègies d’èxit del seu negoci, la participació en processos de canvi per adaptar-les, i una millora en les condicions de l’entorn on competeixen. Per altra banda, s’ha produït una modificació del diàleg entre l’administració i el sector privat, passant de les habituals reivindicacions sectorials cap a un treball públic-privat dirigit a la millora competitiva.

 

cluster1

 

 

Els clústers han estat un camí molt interessant, clarament adaptables a un país com Catalunya, petit i altament diversificat. Aquesta proximitat esdevé fonamental per conèixer a fons els negocis i als empresaris. La política de clústers no s’activa tancat en un despatx ministerial a sis-cents kilòmetres de les empreses i del seu entorn local. La pròpia dinàmica estratègica dels sectors requereix intervencions properes ja que aporta coneixement directe de la realitat, fet que permet personalitzar les actuacions i generar relacions de confiança, tot millorant el diàleg entre les empreses i l’Administració.

cluster2

Coherència temporal[1]

Les polítiques públiques sòlides són aquelles basades en generar prosperitat en el llarg termini, tanmateix el cicle polític es focalitza, majoritàriament, en generar resultats en el curt. Els verdaders estadistes lluiten per consolidar institucions independents del cicle polític, com el fons de petroli de Noruega o el sistema educatiu de Finlàndia, ambdós dirigits a garantir el bé comú i blindats de la voluntat del partit polític en el poder. La prosperitat és enemiga de la incertesa pel que cal la coherència temporal que permet evitar la miopia que provoca inestabilitat en els inversors, en la innovació a llarg termini.

Els clústers són liderats per empresaris clau amb voluntat de canvi, el que jo anomeno els “salmons” ja que se senten còmodes nedant contracorrent, trencant amb les dinàmiques preestablertes (el saber convencional del sector). Són persones caracteritzades pel seu compromís personal amb la innovació i el seu arrelament al territori, i no pas pel càrrec que ocupen, ni l’organització que representen. Es tracta de persones que són excel·lents en la gestió de les seves activitats professionals, però, a més a més, tenen una visió pròpia i raonada, amb alguna proposta de canvi sobre el desenvolupament del seu entorn sectorial o demostren un compromís actiu dins la comunitat. Poden ser conegudes o bé estar “tapades”.

Tot clúster s’activa gràcies al lideratge i compromís d’empresaris clau que desenvolupen projectes transformadors, cercant la rendibilitat pròpia però alhora “suant la samarreta” pels altres. No es pregunten, únicament, què pot fer el clúster per la seva empresa, sinó que poden fer ells pel clúster.

Els salmons necessiten interlocutors dins l’administració que parlin el seu mateix llenguatge, vagin a la seva velocitat i pensin amb esquemes mentals avançats. En definitiva, requereixen d’un talent especialitzat.

-Talent especialitzat

No disposar d’equips capacitats amb dedicació exclusiva per desplegar les polítiques de clúster implica una dependència absoluta de consultors externs o que si en té la responsabilitat un equip dedicat a múltiples tasques els clústers no siguin prioritaris. Fet que implica una oportunitat espectacular perduda per millorar i especialitzar les capacitats dels professionals públics, tant des del punt de vista del coneixement sectorial acumulat, la xarxa de relacions de confiança amb els empresaris, com de la pròpia dinàmica de les activitats públiques.

Gestor públic professional

La política de clústers, en particular, i l’Administració Pública, en general, requereix de gestors públics professionals. Tanmateix el sistema no s’estructura en funció de les palanques de competitivitat requerides en tota organització:

kk

Si l’Administració vol actuar com a un agent competitiu dins el sistema, aportant valor a les empreses i disposant de professionals de prestigi requereix de:

  • Capacitats diferencials: coneixements especialitzats sobre dinàmica de clústers, tant des del punt de vista de l’anàlisi com del procés. Actituds adequades per dinamitzar grups de treball, generar empatia amb els empresaris, donar formació i coaching. Disposar de visió internacional. Proactivitat i positivitat. La velocitat la imprimeixen les empreses, no la burocràcia.
  • Pressions: exigència màxima en les incorporacions, avaluació de resultats, rendiment de comptes interna i externa als responsables dels clústers. Exclusió del sistema. Cap càrrec vitalici. Exigència de responsabilitats i rendició de comptes (accountability). La distinció entre bona i mala gestió ha de tenir conseqüències sobre les retribucions, la continuïtat i la carrera professional d’un servidor públic.
  • Incentius: retribució alineada amb el sector privat, retribució per objectius, mobilitat internacional, visibilitat pel que lidera, excedències flexibles per a capacitació(treballar al sector privat, organismes internacionals o universitats, realització de doctorats i/o màsters o similars).

Incorporar aquestes tres palanques ben equilibrades permetrà modernitzar les estructures de l’Administració, començant per les cúpules on s’exerceix el lideratge i desplegant noves condicions de funcionament cap a tota l’organització, alhora que establint la meritocràcia com a base per a la professionalització de la funció pública.

El gestor públic professional dedicat als clústers requereix un perfil competencial específic, el que podríem anomenar un emprenedor públic:

  •  Desafia el statu quo, intenta contribuir a canviar el sistema des de dins. Lluita per crear les condicions d’entorn que permetin incorporar les opinions dels outsiders, destruint les barreres sistèmiques al canvi.
  • Àmplia experiència treballant amb (no necessàriament en) empreses.
  • Coneixement profund de la realitat empresarial i territorial del país.
  • Capacitat comunicativa, en contingut i en estil, més propera a un emprenedor que a un funcionari
  • No només parla idiomes sinó que té un ampli coneixement sobre el món.
  • Combina la visió estratègica amb capacitat d’execució.
  • Àmplia xarxa relacional, nacional i internacional, amb empreses, agents de l’entorn i experts de clúster.
  • No treballa en clau de jerarquia sinó matricialment.
  • No treballa amb institucions, treballa amb persones.
  • Quan cal sap dir que no.
  • Optimista, anima als empresaris, entenent que els processos de canvi estratègic poden ser solitaris i complexos.
  • Treballa en equip, internament  i externa. És aliat estratègic dels cluster managers.
  • Gaudeix connectant persones del sistema, fent de “chief networker officer
  • Sent passió per la divulgació.

 

-Pressupost   

Disposar d’instruments específics de política de clúster és un factor essencial per aconseguir resultats d’alt impacte. Tanmateix calen instruments dirigits a generar un efecte tractor, addicional, en cap cas a estimular els clústers per a la subvenció. Tot i tenir clara la visió, pot ser difícil materialitzar-la pel que activar incentius per acompanyar en la implantació de la mateixa sol ser estratègic. Els ajuts han d’enfocar-se cap a continguts diferencials, no a generar més continent ja que la política de clústers es basa en desenvolupar intangibles, no en construir més edificis icònics. El compromís es demostra amb el recurs, no amb el discurs.

 

Incentius intel·ligents

Tot i que els clústers s’han d’activar per convicció i no pas per subvenció, disposar d’incentius intel·ligents esdevé un element facilitador. Partint de la base que la competitivitat d’una empresa depèn de la seva estratègia individual i de la qualitat de l’entorn on competeix, és recomanable disposar d’instruments que permetin millores significatives en ambdós àmbits.

 Les característiques essencials d‘un incentiu haurien de basar-se en:

–          Ordres d’ajuts regulades per concurrència competitiva. D’aquesta forma entre clústers es genera competència pels recursos pel que la pressió indueix a una major qualitat dels projectes, alhora que aporta, en general, el sistema més transparent (en comparació amb altres vies com els convenis bilaterals).

–          Resoldre una fallada de mercat, fer el que el mercat no fa. No s’han de prioritzar els projectes que ja es desenvolupen de forma natural sinó projectes de risc, on la intervenció pública actua d’efecte tractor, facilitador per a projectes amb un grau d’incertesa elevat, sigui tecnològica o de mercat.

–          Impulsar projectes d’impacte. Com menys pressupost disponible més impacte cal cercar en els ajuts que s’atorguin. Sota aquest prisma no parlarem de milers, ni centenars de microprojectes sinó, probablement, de desenes de projectes transformadors. Cal pensar en gran, tenint clar que més no implica millor.

–          Efecte multiplicador. Règim de cofinançament que permeti generar una inversió privada addicional.

–          Avaluar les habilitats directives de l’empresa. Invertir en projectes liderats per persones amb les capacitats adequades.

–          Incentius flexibles que permetin recolzar els projectes alineats amb els diferents reptes de negoci. A l’actuar en diversos clústers els reptes seran diferents pel que l’incentiu no ha de tancar-se a una definició predeterminada de tipologia de projectes.

–          Efecte demostratiu. Recolzar projectes que tinguin un impacte no únicament en els seus impulsors sinó que alhora puguin esdevenir la base de material de referència mitjançant un coneixement específic sobre estratègies guanyadores i així facilitar l’evolució dels clústers cap a models de negoci d’èxit, elaborant i difonent casos empresarials.

–          El lideratge de l’avaluació tècnica dels incentius recau en els dinamitzadors de cada clúster, d’aquesta forma s’inverteixen els recursos públics de forma intel·ligent, amb coneixement dels reptes, les capacitats de lideratge i la tipologia de projectes que cal impulsar i les que cal evitar. Alhora s’imprimeix velocitat en el procés de gestió de l’incentiu permetent una ràpida resposta.

 

El treball en clústers permet sofisticar les activitats de l’Administració que s’hi dedica, tant a nivell dels seus equips com dels seus instruments. Un repte majúscul que a Catalunya fa dues dècades que emprenem amb la màxima motivació.

[1] El concepte coherència temporal (time  consistency) va valdre el Premi Nobel d’economia de 2004 al norueg Finn Kydland i al nordamericà Edward C.Prescott.

 

Joan Martí Estevez
Professional dels clústers (cluster practitioner)

Deixa un comentari

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

Esteu comentant fent servir el compte WordPress.com. Log Out / Canvia )

Twitter picture

Esteu comentant fent servir el compte Twitter. Log Out / Canvia )

Facebook photo

Esteu comentant fent servir el compte Facebook. Log Out / Canvia )

Google+ photo

Esteu comentant fent servir el compte Google+. Log Out / Canvia )

Connecting to %s